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创始人怎么开好年度品牌战略会?

一年之计在于春,很多创始人都会在开年的第一个月做好企业和品牌全年的战略规划与运营打法,但是很多创始团队都跟不花老师诉苦,最近的日子的确花了非常多的时间来去开战略会议,但是几乎不得其果,反而变成团队去年投诉会议,怨气冲天,怎么破呢?


今天不花老师分享一下,如何开好一场年度品牌战略会?


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不花老师记得阿里巴巴参谋长曾鸣博士曾在湖畔大学说过,战略是基于对未来的判断,所以愿景是战略制定的前提。


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创始人准备年度战略规划的前提就是要清楚企业未来应该靠什么来赢得市场,而不是仅仅着眼于当下的产品与商业模式。你的眼光看到一年,你就可以赚一年的钱,你的眼光看到十年就可以赚十年的钱。


第一,要在最前沿。要想看清未来,就得在最前沿去游泳。春江水暖鸭先知,得在水里头泡着,才能感受得到未来。


第二,要多想,不能傻干。做了以后还得想,别人为什么要做这个,背后的原因是什么?我们应该如何差异化竞争对手,或者提前抢占客户心智。

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比如说这个科发源的品牌地铁广告就是做的非常好,很多职场的白领都有秃顶难题,但是客户心智中并没有第一品牌,因此“植发就选科发源”就变成一个语言钉子,深深打入目标客户的心智,越简单,反而越有威力。


举例:不花老师刚进营销策划咨询行业的时候,并没有很多客户找我们合作,我就比其他人勤快一些,多思考别人是怎么做广告,多跑到地铁、户外等广告位思考别人怎么投广告,虽然是个体力活,但想得越多,慢慢的就会比别人想得多一点,就能看到别人看不到的一些问题。


不花老师也会经常思考,万一这个客户突然找我们合作,我们怎么完善他们的品牌营销打法呢!所以一个创始人愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论,这件事情本身很重要。


创始人还有一个重要的问题就是,到底谁来参与这个品牌战略会议呢?是全体股东还是全体员工?


战略一定是CEO的事情,拍板决策也是CEO最重要的一件事情。


但是这个决策不是决定,一个好的CEO有没有好的战略素养,很重要的差别是:不需要做很多的决定,但你要把重要的决策做好。

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我认为最简单的解决方案就是:要让公司至少总监以上都要谈战略。


我觉得,核心业务人员是一定要参与战略讨论的,不管在公司是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因,是没有人把客户真实的声音带到桌子上来,讨论是空对空。


核心业务人员参与战略讨论有一个很重要的好处是:这是他自己决定的事情,他会用心去做。上面决定的事情不听取他的意见,他的满肚子怨气没地方发了,所以不可能去真正地踏踏实实把战略执行好。


那么,战略会议的聚焦点是什么?


企业发展到不同阶段,战略需求是完全不一样的。可以把它分成尝试期、成形期、扩张期的战略。不同的阶段它的战略特征不一样,需要的战略打法不一样,战略会上需要聚焦的点也是不一样的。


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1)公司的初创期


尝试期一定要允许混乱。因为大家谁都看不清楚,参与的人有一嘴说一嘴,混乱统治一切,不要怕乱。


这个时候是在做很多尝试,本质上是在做实验,很多时候是由下而上,先去倾听执行者怎么想法,后做战略调整。


但是这个时候如何做到不乱到失控?靠的是愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,只有怎么做是不知道的。


2)公司的稳定期


成形期首先确定方向是对的。这个时候开始要控制混乱,开始收,要的是战略共识。


这个时候的战略会议,大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期,需要落到战略,至少高管都认定一致,开始成体系地讲清楚商业模式是什么,要怎么做,关键的点是什么。


3)公司的扩张期


扩张期,模式已经成形,战略注重的是聚焦,要的是效率和纪律性。这个时候可以自上而下,指哪打哪,可以有很具体的KPI。因为都知道KPI是什么,KPI一清楚,执行就很简单,这个时候就可以适当放手。


要开好战略会本身很难。所以说如果有合适的资源,比如有一个比较好的导师或者像星火定位营销咨询这样的专业团队,可以帮你组织这样的战略会议。带着开一两次以后,后续大家会有一个更好的感觉。